2020，我在to B公司做应收

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“中美企业服务市场还是差异巨大的，如果美国的关键词是：企业客户、标准产品、高毛利、SaaS、充沛现金流。中国的关键词则是：政府和垄断行业客户、定制项目、低毛利、本地部署、大应收账款。”

本文来自微信公众号：甲子光年（ID：jazzyear），作者：赵健，编辑：甲小姐，原文标题：《追不回的应收款 | 甲子光年》，头图来自：电影《讨债人》

每年的第四季度，冲业绩、催尾款，是各家企业的保留节目。

12月29日，离2021年还有2天，一位名为“AI落地工程师”的网友在知乎感慨：“岁末年初，项目交付压力大哦，收尾款的压力更大。”

姜山一进12月就开始向客户催款，因为有的公司12月份就开始封账了，姜山要赶在财务封账之前把钱要回来。姜山在一家办公软件上市公司做销售，每年销售额KPI是既定的，收不回款就无法确权，会影响自己的绩效奖金。

不过，催收之路显然不会一帆风顺。如果年底客户预算还够，就会给的比较痛快；如果预算不够，或者碰到换领导，就只能等到第二年了。

一家做数字化转型的公司的销售李宏宇告诉“甲子光年”，因为碰到过欠款的客户“失联”——打电话不接，发短信不回，他们甚至会顶着冬日的寒风守株待兔，在客户楼下瑟瑟发抖，一等就是好几个小时。

销售行为已经发生但还没有到账的钱，在财务上有一个专有名词——“应收账款”。以科技公司为例，如果翻开一些科技公司的年报或招股书，会发现一个有意思的现象：在风险提示一项，往往有专门一项是关于应收账款。

比如，AI四小龙之一的旷视2019年在港股递交的招股书中表示，公司面临有关客户违约的信用风险，且应收款项的任何重大违约均可能对流动资金、财务状况及经营业绩产生重大且不利的影响；类似的风险也在另一家AI四小龙成员依图的招股书中披露，收入的季节性特点和主营业务的不断增长使得依图在期末形成了金额较高的应收账款，且有“无法及时收回的风险”。

上市公司也不例外。比如，截至2019年12月31日，提供视频管理平台与安防人工智能平台的供应商A股上市公司东方网力，其合并口径应收账款余额26.94亿元，共涉及超过500家客户，账龄主要分布在 1-3年，预计计提坏账准备约为16亿~17亿元，在2020年初还引发了深交所问询。

然而，和“拖欠农民工工资”的性质不同，to B科技企业面临的“欠钱不还”，恶意拖欠部分并非大头，背后的原因往往更为复杂：

因遭遇企业破产等意外情况而无力还款者通常是小微客户；而对于面向政府客户和大企业客户的科技公司来说，他们所面临的却是一个更普遍的困境：因为没有话语权，客户会尽可能拉长账期，而这个账期之困往往是“正常而无解”的。

在AI行业浸泡多年的人脸识别从业者王煊自己做出了总结：应收账款分为政策性应收款、结构性应收款、金融性应收款和故意拖欠的应收款。

“中国就是一个债务性社会，而这正是当下中国to B科技赛道面临的真实创业环境。”王煊告诉“甲子光年”。

一、我在to B公司做应收

今年爆火的电视剧《三十而已》中，江疏影饰演的女主角王漫妮经历了一个特别的岗位——应收。应收，原则上属于销售部，在大公司可能会细分为专门的岗位。剧中，王漫妮为应收费尽周折，让很多人第一次见识到这份“受累不讨好”的工作。

有位做交付的朋友非常语重心长地跟我说，我们卖服务、卖产品的时候，“销售”的角色就是把客户的期望抬高到100%，“交付”的角色就是在漫长的服务当中把客户的期望降到50%，这就是交付岗位的作用和尴尬。

“甲子智库”的“服务差距模型”也反映了这个问题：

感知-期望=满意度。

如果客户对科技服务的期望很高，但实际获得的服务无法满足需求，“不满意”便成为拖欠款项的由头。

上述做数字化转型的销售人员李宏宇告诉“甲子光年”，数字化转型的业务在成熟之前是很难赚钱的。从甲方视角来看，他很难接受“自己花钱却成为一块试验田”，他希望得到的是相对成熟的解决方案；从乙方视角来看，数字化转型是一个创新项目，意味着过程中可能会犯错，可能会走弯路，一旦带来新的成本，当时签合同的钱，很有可能不能cover新的成本，变成赔钱的生意。

换句话说，伴随新技术落地产业的过程，无论是甲方还是乙方，都需要为充满“不确定性”的创新付出代价。

这就需要双方达成一种平衡的默契。

“拿AI来说，AI的指标本来就有水分，如果真的较真，可能就交付不了。”王煊告诉“甲子光年”。面对这种情况，销售只得依赖客情关系搞定。

除了交付问题，引发中国to B企业追回款老大难的另一个原因，是管理问题。

一位长期关注企业服务领域的投资人告诉“甲子光年”，有一些创业公司迫于投资人提出的增长压力，本身就有动力主动把账期放长，把应收账款做大——应收账款越大，收入也就越高，投资人也就越开心。

这是一个问题出在CEO身上的连锁反应。

一种是CEO知情的情况，可能会出现“暗箱操作”。为了做大收入，公司只好找代理商公司“做假账”，把产品交付之后确认应收账款，但是钱实际到不到账就不管了，最后再想办法计提坏账。很多时候，只要达成默契，代理商是乐于“接活”的。对于供应商企业来说，收入做上去了；对于代理商来说，这个交易可以“抵税”，这是一个见不得光的“双赢”局面。

另一种是CEO不知情的情况，CEO将投资人提出的增长压力传导给一线销售，由于一线销售人员没经验或者太有经验，主动放长账期，出现只关注收入而不关注回款的情况。

无论哪一种，实际上都对公司的发展带来了伤害。

上述投资人向“甲子光年”表示，他们会综合看待收入与应收账款的关系，归根结底还是要看产品服务本身有没有足够的竞争力，“如果你的公司只能通过放长账期来做生意，我们会担心你的产品、服务精力不够。”

这产生了一个两难的局面：

如果你不放长账期而你的竞争对手放长，客户会用脚投票，很快就会流失了，没有客户，产品化能力和规模化扩张就面临挑战；而如果你放长了账期，久而久之可能会面临应收账款的烦恼，对于现金流是一个考验。

这就是中国to B创业的真实困境。

五、中国to B之困

李宏宇的公司过去并不很看重财务指标，从今年开始，把回款情况作为一个KPI考核标准。因为公司发现，好多本应该拿回来的应收账款没有按时拿回来，这样下去可能会有现金流的财务风险。今年，李宏宇在每个季度，甚至每个月都在冲业绩、追回款。

为了避免出现项目交付之后客户拖延付款周期的情况，甚至干脆因为各种原因无法交付而项目逾期，李宏宇的公司会把项目分成3~5期，每一期都进行一次验收、一次收款，收不到钱就不继续往下做了。

值得一提的是，只有最后一期10%的款项，才称为“尾款”，在此之前的交付节点所带来的应收账款和尾款统称为“回款”。

也正是因为这样的设计，尾款往往是最难要的。以云计算行业为例，尾款大约占整个合同款项的10%，但此时所有项目已经基本交付完毕了，乙方失去了“威胁”甲方的抓手。一般项目交付之后还要试运行一年，确保这一年内是可用的——即维保期，甲方才会支付10%的尾款。

一般来说项目越大分的越细，乙方的掌控就越大。这种切分，实际上就是把一个复杂的解决方案，尽量分成若干模块化的产品。