（本文首发于微信公众号：八点健闻）
资本市场近期对美年健康的热情好像一把火。
7月中旬的一周内，合计有119家机构调研了这家非公体检机构的龙头企业，包括34家基金公司，27家证券公司、14家私募、3家保险公司等等。
与之相较，美年健康的2019年报以及对2020年上半年的预期，其实并不理想。2019年，美年健康实现营收85.25亿元，同比增长0.79%，而2018年的同比增长是34.64%。2020年上半年，预计亏损6.5-8.5亿元，不过这其中有体检淡季和疫情的影响。
这样的业绩下，资本市场的热情源自哪里？
一位参与调研的机构投资者告诉八点健闻，机构的热情可能来自几个方面：市场预期困境反转，尤其是疫情下体检渗透率提升和非公立体检市场占有率提升。更长久的影响来自于阿里去年10月入股美年健康后，公司治理能力在提升。
根据前瞻产业研究院《2019年中国健康体检产业全景图谱》数据显示，2019年专业健康体检机构市场规模185亿元，以此计算，美年的市场占有率超过40%，2024年市场规模将达到558亿元，5年3倍，相当于每年25%的增长，如果美年能够提高市场占有率，那还能增长得更快。
2019年10月，阿里集团、蚂蚁金服以及云锋基金以超过72亿元的交易价格收购美年健康的股份，占美年总股本16.16%。其中阿里及其关联方占10.82%，成为美年健康第二大股东。
阿里入股美年的这半年里，无论是阿里或是美年都甚为低调。近日，俞熔接受了八点健闻的独家专访，细述阿里入股美年后的业务变化与战略思考。
△ 美年健康董事长俞熔，受访者供图。
谈生态的前提，是主业做得扎实
八点健闻：美年过去几年因竞争而持续快速扩张，现在能慢下来做好内功么？接下来如何提升内涵？
俞熔：任何一个企业在发展过程中，每个环节都要把握住完美的节奏不容易，一个阶段快速一些，一个阶段有调整，我觉得很正常。
之前快速扩张战略是正确的，这个过程当中，组织体系、人才体系，肯定会在某一个区间相对滞后一些，所以这两年我们夯实基础很大的一个工作就是人才、专家、管理、组织架构方面的优化。
阿里在组织文化的优势和经验对美年的帮助很大，他们的组织文化适合万人以上的公司。我们派政委就是跟它学的，政委就是大号的人力资源总监。政委管干部，管思想，管文化价值观，对我们这样的企业极其重要。
原来我们也知道价值观很重要，但怎么考核量化，KPI怎么设计，碰到问题怎么解决？阿里这么多年是有实战经验的，这些方面给我们帮助很大。大家关注我们和阿里的合作都在技术、流量等方案，看不到的是组织体系、中后台建设，恰恰这些更重要一些。
八点健闻：回顾过去几年企业发展的遇到的问题，现在强调夯实主业，是要如何去解决这些问题？
俞熔：像我们规模这么庞大的企业，一年服务几千万人，你说服务上的瑕疵一点没有，我觉得任何一家（机构）包括公立医院都做不到。夯实主业不是因为哪个环节没有把握好，而是本来长期就要做的事情，我们不能保证每一个细节永远完美，但完成这个工作的态度要正确，每一步都按照专业去做。
即便如此，也不可能完全杜绝医学概率和误差问题，关键是每一件事情操作的规范化、标准化和专业化，包括所有的事情可溯源，有留痕，而且精益求精，持续改进。
八点健闻：2019年美年健康为2602万人次提供服务，其中有多少人身体出现了是重大异常指标的，是否有统计？
俞熔：美年健康2019年体检人群重大异常统计是接近140.5万人次左右，约占5.4%左右。
八点健闻：美年在提高检测的准确性方面，做了哪些工作？
俞熔：一方面，强化内控制度落实。建立从集团到体检中心的四级管控体系，规范诊疗流程。加强落实重点科室专家优化、质控标准流程。针对体检两大重要指标，在影像报告方面，实行全流程智能体检“三级影像智能质控体系”平台，实验室上2019年继续推进检验科LIS医学系统智能升级，向顶级三甲医院靠拢。
另一方面，以创新驱动，进一步扩大AI辅助筛查技术应用范围，持续引进先进筛查设备，在现有低剂量螺旋CT、胶囊胃镜、无创冠脉核磁、基因检测等先进技术和设备基础上，布局新一代乳腺AI筛查超声项目，为疾病有效筛查构筑坚实基础。
八点健闻：几年前，你对美年的战略思路一直是生态平台建设，现在美年提出夯实核心业务力量，是如何考量的？
俞熔：这与认知规律有关系，这些年我们在沉淀和思考，觉得谈生态和平台之前有一个前提，是主业做得特别扎实，根基足够牢靠。
生态是没问题的，体检绝对是一个大的入口，也是可以构建一个完整的链条。中国整个健康体检行业前些年速度快，但根基还不是很深，特别在这么多学科当中，健康体检和健康管理，不管在公立体系，还是社会办医体系都还不是很深厚。体检作为预防医学的重要载体，内核的东西里面有许多需要加强和提升的，所以我们现在反复说聚焦主业。
举个例子，癌症早筛。欧美、日本的肿瘤发病率缓慢下降，得益于他们的早筛、早诊。美年这两年就主攻了消化道，包括胃癌、结直肠癌的早筛，乳腺癌的早筛，肺癌的早筛。我们对体检的认知，要往深里钻，这是未来的方向。原来泛泛做个指标，告诉你哪里有问题就结束了；未来体检的发展，深度专业化和个性化检查一定会是趋势，这方面需要大量的技术和人才储备。做这些事的过程当中其实已经把生态做起来了。
杭州有家企业用7种抗体，在影像学基础上来鉴别肺结节的风险，这样的公司就会在美年业务做深的过程中找到解决方案。我们希望在这些纵深领域中发掘一些平台的价值，最终核心目的还是要提升技术的含金量，以及我们的质量和服务水平。只有扎得越深，服务做的越好，技术越突出，那么入口才越牢固，后面生态的黏性才会更强。
八点健闻：现在美年推产品速度是不是比过去要慢？
俞熔：我们推优产品的能力比以前强了，但是普通类产品我们不需要推那么快，比如胶囊胃镜这类优质的爆款产品，做好了可以做很多年，我们就一个东西做到底。研究透了以后产品才推出去，同时我们也有体量，在价格上面也有一定的优势。
△ 图片来自视觉中国
阿里对美年的影响：上万人的公司要靠思想统一去带动
八点健闻：你参加过马云的湖畔大学，阿里入股美年后，现在对阿里的组织、文化与价值观如何评价？
俞熔：两家公司有一点是相通的，就是对基础价值观的认知，阿里有句话叫“因为信任所以简单，因为相信所以看见”，它其实是培养一种纯粹基于信任的组织文化，而且越大的组织越简单。我们当然不逐字逐句去学，但医疗健康这个行业确实需要价值观去引领。几百人、几千人的公司没有感觉，但上万人的公司基本上还是要靠思想统一去带动的，这是很重要的事情。
八点健闻：美年前不久在天猫推出了爆款体检产品，阿里给到美年怎样的支持，对美年业务帮助有多大？
俞熔：我们跟阿里的团队经过分析，觉得未来在医疗服务这个体系当中，越是标准化的，越有可能成为爆款，越复杂的东西越不容易在电商平台上推广。所以，我们现在在单品上面花的研发功夫还比较大，我们也不只把体检拆成单品，而是要推出自己有独特优势的单品。
比如最近在推的肠癌筛查产品，后面还有单一针对乳腺筛查的产品，就在产品的技术含量方面要有领先性和差异化，所以我们没有急于弄一堆东西上线去卖，我还是强调美年的专业属性和医疗属性。（现在）我们不追求太快的速度和跑太多的量，而是追求专业形象。
假如你卖了很多东西，结果（质量）不行，导致专业形象受损，其实是不划算的，对品牌的打击是挺大的，我们现在还是时刻牢记自己是家医疗公司。我们有能力做到，如果还不是爆品，宁愿慢一点。性价比是优势，但不是制胜法则，核心竞争力是专业性。
体检中心怎么做数字化转型？
八点健闻：你提到夯实内核的工作包括变地方自主管理为集团直接管控，提升数字化系统，可以具体聊聊吗？
俞熔：地方自主管理转为集团直接管控的表述其实是不准确的，我们本来就是连锁企业，从来没有地方自主管理，而是集团统一管理的手段和工具有一个发展的过程，原来这方面还不够成熟，现在越来越成熟。
阿里来了以后帮我们构建了这个体系，集中化、标准化、智能化，强化集团的作用，也是给地方更好的赋能，提高集团赋能地方的能力。说白了就叫copy不走样，要你怎么做就应该怎么做。
八点健闻：提到数字化转型，现在的内容跟过去有些什么不一样？
俞熔：我们说的数字化转型有两个核心点，一个是现有的组织架构、组织体系，通过信息化手段能不能进一步的去优化和改造，比如像我们的人力体系全国几万人，我们以现有的信息系统能不能做到更有效率，这涉及到公司管理的这些模块，其实还有很大的提升空间。
还有医疗质控系统，比如现在做的远程质控，只要一开机，就可以监控其实验室全天的工作质量，校验的水准等等。一定要用信息化的手段把场景集中，核心逻辑就是要掌握各个分院已经做的每一个动作，或者说每一件事都要留下痕迹，随时可调取、可监控，这样才能保证服务品质。而不是说等到月底收到一个报告，通知我这个月发生了什么，什么做得好、什么做得不好，那是不可能的，我们不会看主动汇报的，只相信系统的记录，尽可能把动作在远端看到，而且有一套评价系统。
大公司要透明，规则要公平，这个是我们在学习和体会当中很重要的一点，不能太个性化了。只有规定动作可以做。
八点健闻：美年跟腾讯或者是拼多多之间还有没有合作可能？
俞熔：美年在线下有有很强的优势，阿里健康在医药电商、线上都做得不错。美年是独立的上市公司，跟阿里是非常密切的伙伴，但我们看问题的诉求点是怎么样对客户最有利，能够为他们提供最好的体验和服务，这是我做判断最主要的标准。只要对我们的客户有利，不排除和别的伙伴合作。
要求骨干全部去吃海底捞：基层员工决定了公司的命运
八点健闻：美年引入了阿里绩效管理和培训体系，对美年的改变有哪些？最大的变化是什么？
俞熔：最大的转变在于有了一个更加科学透明的评价体系，定好一个公平和透明的规则是非常重要的，在过程中是要花很大的功夫去调节各种细节、权重，我们原来在这方面花的时间不够，差反复盘点。因为人太多了，想要让大家往一个方向走，你指挥棒必须设计得很好，因为木桶最短的板决定了能盛多少水。
医疗行业有它的基本属性，就是偏保守，慢工出细活。我一直跟同事们强调就是叫每天进步一点点，不是说一夜醒来搞一个高招，不可能。我们就是靠每天修补完善，然后进步，让大家形成一种学习的氛围，大家愿意去贡献自己的智慧。
有一次我看到Uber的一个新闻很震惊，他们每天有一两百万条改进的建议，全是基层司机提供的，再用人工智能去筛选里面比较好、可行性的建议，再不停的去改进他们的服务。
我觉得美年也应该这么做，要靠大家、靠基层，所以现在我们到基层调研，以前都是领导讲，现在都是跟大家座谈，让他们说有啥问题、觉得应该怎么办比较好。这也是受到阿里的启发，我们自己也做了这方面的思考，我发现基层员工的创造力是无穷的。
前段时间在学习海底捞，要求我们的骨干全部去当地吃海底捞，吃完写心得体会，写自己的改进建议，我们能向海底捞学什么。我们发现客户对品牌的态度，对的服务感受根本不是来自老板，也不是高管，而是基层员工决定了海底捞的命运。
现在，我们销售团队都在跟着老师学习读CT片子，原来是没有这种要求的，现在他们都积极主动地要去学，（比如）肺结节是怎么个形态，如果销售都学会了，起码基本素养提升了，这个销售的状态和医疗的素养会感染到客户。这是一个专业、严谨的行业，假如将来做家庭医生，客户可能一辈子都托付给我们了，我们得有能力接得住。
我们现在考健康管理师特别多，并没有逼迫大家去考，而是他们自发的，把自己的专业高度提升以后，他们才能更自信、更高效的跟客户交流。
季敏华|撰稿
王吉陆|责编
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