重视专利管理，提升人力资源管理的专业性，规避因人员入职、考评和离职给企业带来的风险。
人力资源风险管理是指在职位招聘、岗位分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪酬管理、员工培训和员工管理等环节中进行风险管理。企业往往只重视招聘、培训、考评和薪资等各个环节的管理绩效，而忽视其具体内容中的风险。
在竞争日益激烈的商业社会中，企业间的竞争更多体现为创新的竞争，企业在人力管理中需要考察拥有创新技术研发人员的稳定性，避免因人员流动产生的风险。
研发人员的流动，尤其是高级别研发人员的流动，往往伴随着核心技术的流失，引发企业商业运行的致命危机。其中，技术在现代企业中的权利化表达方式为专利成果，通过对专利成果的产生和过程分析，提取人力信息和人力贡献，重视专利管理，提升人力资源管理的专业性，可以降低创新技术流动给企业带来的商业风险。
常见风险
案例1：甲公司引进一名高级研发人员A并委以重任，根据A的简历描述，其曾在甲公司的竞争对手公司作为高级研发管理人员承担过大量核心研发项目。A在招聘期没有进行相应的实际工作能力测试，仅通过技术方面的面试进行招聘评价。
入职半年后，经相关部门评定，A的技术管理能力、研发能力和创新能力严重不足，和简历描述相差甚远。
经过调查后发现，A在原公司仅是多个项目中的参与人员和协调人员，并没有深入各个核心技术项目的具体研发工作和研发管理工作。这导致A不仅浪费了甲公司的前期投入，更是极大延误了产品改进上市的时间，给甲公司持续稳定发展带来了巨大的影响。
案例2：乙公司花费巨资从竞争对手丙公司挖到其研发总监B，负责新一代产品的研制。
B带领乙公司的研发团队经过一年的辛勤工作，成功研发出新一代革命性产品，随即上市销售，当年销售额过亿元。产品上市三个月后，乙公司收到法院的传票，丙公司以乙公司的新产品侵犯丙公司专利权为由起诉。
经分析得知，在B服务于丙公司期间，丙公司就已经开展了B所研制的新一代产品技术的研发。在B离职前，丙公司对该产品的相关技术持续申请专利并且已获取专利权。
因此，乙公司不得不应诉，结果惨败，新一代产品被禁售，同时需要支付各方面高额赔偿，生产线停滞，造成了巨大的品牌和市场损失。
案例3：戊公司的研发副总C跳槽到丁公司，将其在戊公司研发的技术以丁公司作为申请人，以丁公司其他人作为发明人申请专利。
同时，C在戊公司工作期间，戊公司没有对C承担和管理的技术申请专利，对C承担的主要技术项目没有任何存档信息，仅有几封工作进度邮件，没有反映主要技术创新点的任何资料。
这使戊公司在技术产品没有推出之前核心技术大量流失，随后丁公司对该创新技术对应专利权进行营销宣传，使戊公司的市场销售和创新形象受到重创，给戊公司的新产品上市造成巨大的障碍。
问题解析
通过上述三个案例可以看到，产生这样的商业风险，大多伴随着拥有核心技术的人员流动和人力资源管理失职，尤其是对于高级研发人员的管理。
在当前大部分企业内部知识产权部门仅仅归属后勤部门的架构下，通过知识产权部门进行直接的人力资源管理很难有所作为。而人力资源管理部门一般从招聘、绩效和解约三个阶段进行管理，并不参与中间段的日常业务管理和内容管理。
同时，首尾两个阶段的管理也是常规性的结果性管理，并不会考虑过程中的技术性风险。这就导致技术性风险自始至终存在，没有职能部门能够负责或者解决问题。
从管理内容来看，这里涉及人力资源、知识产权、研发体系等几个主要部门的工作协同，每个部门的分工明确，互相较少交叉关联。从时间管理来看，又分为招聘期、工作期和解约后三个阶段，三个阶段的管理内容完全独立，相差较大。
招聘期阶段，通常由研发部门发起用人需求，人力资源部门通过内部招聘专员或者外部猎头公司，寻找符合要求的人员。但是，具体标准设定和人员审查环节，没有知识产权部门的参与，也没有审查和知识产权相关的信息，仅是通过一条简单的免责条款来限制。
工作期阶段，人力资源部门除了年底获取由研发部门给出的总研发绩效外，实际上并不参与日常的绩效考察。知识产权部门仅仅会落实或者获取专利指标下的研发结果，并不参与研发过程或者日常研发内容，所了解研发内容的方向只是为了考核成果化，且不会和人力评价挂钩，这个阶段的管理大部分由研发部门自身负责。
解约后阶段，解约时仅限于约定的一些竞业基础条款，后续没有任何部门跟踪或者人员管理，实际上解约后的技术管理完全没有部门负责，更没有周期性的跟踪调查，处于托管状态，也理所当然地认定为合理托管。
可以看出，在整个高级研发人员的完整人力周期内，信息不对称、管理失位严重，无论是对技术成果或者研发过程的管理，还是对人员信息和离职人员的跟踪管理，都没有一个系统化和部门协作的管理过程。
从分工上来说，总体管理都应该由人力资源部门负责，但是人力资源部门对各种信息的获取和分析能力又不够，而知识产权部门和研发部门只是从当前工作的结果来考虑问题和考察人员，没有注意到中期和后期的长期技术风险和人员风险问题。
实际上，对于整个工作周期的考察，需要多个部门的协作和数据支持，这就需要建立一个完整的机制，落实到每一个研发人员的工作周期中，这样才能有效地规避人力风险。
管理依据
据世界知识产权组织统计，世界上每年发明创造成果的90%~95%能在专利文献中查到，并且许多发明成果只能通过专利文献公开，并未见其他科技文献报道。
也就是说，在现代化的企业中，创新成果基本上是以专利化的形式体现。基于专利申请的法律严肃性，发明人信息应该是公正客观反映创新成果承担人的信息。
同时对企业而言，除了对应的研发产品，还应该包括产品内含的创新技术本身，创新技术的技术专利权利化是真正保护企业核心无形资产的主要途径。
另外，根据《中华人民共和国专利法》（以下简称《专利法》）第六条规定，执行本单位的任务或者主要是利用本单位的物质技术条件所完成的发明创造为职务发明创造。职务发明创造申请专利的权利属于该单位；申请被批准后，该单位为专利权人。
同时，《专利法实施细则》第十二条规定，《专利法》第六条所称执行本单位的任务所完成的职务发明创造还包括：退休、调离原单位后或者劳动、人事关系终止后1年内做出的、与其在原单位承担的本职工作或者原单位分配的任务有关的发明创造。
研发人员执行单位任务进行本职工作时的创新成果属于单位，而不是属于研发人员自身。同时这个期限不仅仅是任职期间，还包括劳动关系终止后1年内。这也就是说，需要将承担本单位任务的创新成果尽可能权利化，同时这个时间一定要考虑得更长，而不仅仅是在任职期间。
模式设定
基于保护企业无形资产、维护企业合法利益的前提，从管理职能上，将专利管理嵌入人力资源管理中，所有的管理和总协调由人力资源部门负责，配合和落实由知识产权部门和研发部门负责。
知识产权部门设置一个相应的工作岗位，专门负责基于专利信息的人力分析，业务流对应到人力资源部门相应的招聘岗负责人、绩效岗负责人和离职管理岗负责人。
对人力资源的管理内容来说，还是按照招聘期、工作期和解约后三个阶段进行管理。对于具体工作内容，不能期望专利管理信息完全纳入人力资源管理的全部节点，而是从可以量化的角度考虑哪些管理内容更容易和专利信息相结合，从而设置对应的业务流。
例如，员工招聘、薪酬管理、员工激励、关系解除和人员跟踪这几个方面更便于和专利信息相结合，也更适合进行专利化的量化考评。
基于上述管理依据和模式设定，以下从招聘管理、绩效管理和离职管理三个方面来说明专利管理在人力资源管理中的具体实施。
招聘管理
招聘管理的需求设定。也就是招聘条件的设定，一般主要考察学历、经验和能力，其中可以将应聘人员作为发明人的专利数据作为工作能力考核的辅助标准。
实际情况中，由于不同企业对专利工作重视程度的不同，应聘人员的工作能力在专利数据中体现得并不充分，但是如果他们来自大型规范的科技型企业，这个数据是有参考性的。需要注意的是，专利数据是仅针对研发人员、研发管理人员的考察数据。
选拔评估。实际上，对有经验的研发人员来说，面试官很难通过一两次的面试交流确定其技术能力或者创新能力，这存在极大的偶然性和主观性。其实，运用一些方法，这个阶段可以考核该研发人员的专业能力、研发能力和创新能力。
例如，通过分析过去3～5年中，其作为发明人在专利技术方案中的贡献比例，确定专业能力；基于专利文献对创新成果所要求的公开程度，通过分析其作为发明人的专利技术路线、功效矩阵和突破难点，确定研发能力和创新能力。
薪酬设定。招聘不仅考虑应聘人员当前的能力，还需要考虑其未来的成长性和贡献率，通过分析过去3～5年中，其作为发明人的专利中产出数据，是连续稳定的还是间断的，后期比前期高还是前期比后期高，确定其能力的成长性。
同时，分析其发明专利中的技术方案是单一方向还是多个方向，单一维度还是综合维度，衡量其学习能力、知识复合程度和研发扩展能力。
招聘程序。研发部门发起用人需求和考核标准给人力资源部门；人力资源部门按照需求来筛选人员，获取初步候选人员后，将候选人员信息发送给知识产权部门；知识产权部门需要在候选人员的面试表格中填写专利情况和关联信息，给出评价信息，通过专利信息分析手段，进行对应的专利量化分析，确定该候选人员的专利数量、技术路线和创新质量，给出能力评定数据和级别信息，综合评价该研发人员的专业研发能力。
绩效管理
绩效考核。尤其是针对研发人员的绩效考核，过去大多通过考察其参与的项目、项目级别、工作饱和度及后续市场情况，没有独立考核研发能力。
一般地，针对工作经验满三年及以上的成熟研发人员，建议按照每年产出1件高质量发明专利，或者一个项目组人均产生0.5件高质量发明专利的指标进行考核，促进无形资产在单位的固化，避免核心资产流失，同时也能量化且独立地考核研发人员的贡献。
风险规避。对于引进的研发人员，由于基础知识和专业能力的继承，他们在单位内极有可能从事与原单位相关的研发内容，这就会造成在本单位所产生的研发成果会和原单位专利权冲突的情况，给本单位带来较大的负面影响，这种情况曾在多个大型科技企业发生过。
此时，对于引进的研发人员，尤其是高级研发人员，相关部门需要梳理其在原单位的相关专利，且不限于其作为发明人的专利；阶段性对其当前的研发内容进行风险分析，查找相同处和差异处，确认相同处的风险程度，用来规避新研发的成果风险。
晋级激励。对于研发成果的专利产出，首先要进行独立激励，这是直接转化为单位固定无形资产的事务，奖励要从代表单位的人力资源管理角度设置，以体现单位的重视程度。而非停留在研发部门或者专利部门，仅从技术成果的角度奖励。
并且，在晋级考核中，将一定量的专利产出作为考核请求门槛，评定专利的创新程度、突破层级和规避难度，作为研发人员晋级考核的指标，避免研发人员的研发能力陈旧、停滞，促进研发人员的技术更新和能力提升。
离职管理
对于离职过程中和离职后的人力资源管理，首先要考虑离职过程中设置的离职后权益归属，依据《专利法》规定，作为发明人享有专利权授予、转让、许可和应用的相应物质收益。
为了避免产生劳动纠纷和违反法律，并且为了避免后续物质权益的不确定性放大，在研发人员离职时应该通过合同约定，一次性回购物质收益。
在离职过程中，为了避免由于研发人员不了解侵权问题，使用相应的技术导致后续可能花费人力、物力维权，在离职时，要告知相关研发人员后续使用本单位所申请专利的风险，并且要有知情签字文件，也为后续确定故意侵权保留证据，尤其是针对高级别的研发管理人员。
研发人员离职后，考虑到专利法定十八个月的公开时间，本单位相关部门不仅需要跟踪其一年的职务发明考察期，还要考察其离职后三十个月内公开的专利信息，确定是否将本单位未专利化的技术在离职一年内由新就职单位或者由该人员个人进行申请，避免企业的研发成果流失。
同时，根据跟踪该研发人员所在单位的新产品，确定其是否将本单位的专利技术应用到新单位中，避免新单位抄袭本单位的专利技术。对于高级研发人员，跟踪时间可以更长一点，也要注意技术应用和专利申请的隐蔽性。
人力资源管理是单位规范管理的重要内容，对于科技型单位，研发管理和成果管理同样重要，将二者通过专利管理有机融合，强化人力资源管理，提升人力资源管理的专业性，促进研发管理的量化效能管理，从而管理好单位的资产和人员，控制好单位的商业风险。
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